Werte-Kategorien

Hier beleuchten wir die zahlreichen Varianten, einzelne Werte miteinander in bestimmte Verhältnisse zu setzen. Somit wird auch der Grund für die Komplexität von Wertesystemen offenbart.

Zunächst halten wir fest: Werte sind nicht gleich Werte. Fragt man eine Person nach dessen Werten, schwingt dabei meist auch das Gefühl von Subjektivität mit. Beim Fragenden und beim Antwortenden. Und das zu Recht, denn Wertesysteme sind dynamische und mehrdimensionale Gebilde aus subjektiven Vorstellungen, Synonymen und Bedeutungen, denen meist unbewusste Motive zugrunde liegen.

Versuchen wir zunächst die Arten und "Systemsektionen" zu kategorisieren, bevor wir uns mit den Wirkmechanismen beschäftigen:

Welche Rolle(n) spielen wir?

Wertvorstellungen liegen im Auge des Betrachters. Je nach Aufgabe, hierarchische Position, Rolle oder Lebenssituation ändern sich die Gewichtungen und die Auswahl der Werte z.T. drastisch. Wir nehmen quasi rollenbedingt ein anderes Bewusstsein (mit anderen Wesensformen) an, welches jeweils mit einem eigenen systemischen Wertegerüst (Grundnormen / Basiswerte) ausgestattet ist. Dies hat auch mit den entsprechenden Erwartungen an diese Rolle (Fremdbild / Selbstbild) zu tun. 

Jeder Mensch agiert und interagiert auf verschiedenen Ebenen, für die er ein unterschiedlich ausgeprägtes Rollen-Bewusstsein besitzt. Hier die Liste in einer logischen Reihenfolge:

  • Persönliche Situation (Selbst, Ego)
  • Familie
  • Soziale Gruppen (Firma, Freunde, aktive Interessens-Gemeinschaften)
  • Nation und/oder Staatenbund (auch Kommune,  
  • Internationale Gemeinschaften (Religion, Kontinent, Kulturkreis)
  • Ganze Menschheit
  • Alle Lebewesen
  • Umwelt und Natur

Siehe auch im Kapitel „Was sind Werte?“ mit ausführlicher Zuordnung zu den „Werte-Bewusstseins-Ebenen“ im gleichnamigen Abschnitt.

Schaubild: interagierende werte-orientierte Ebenen des Seins und Werdens
Schaubild: interagierende Werte-Ebenen des Seins und Werdens

Wenn wir unsere Rolle (Verantwortung innerhalb von Lebensbereichen oder -situationen) wechseln, verändern sich die Wertvorstellungen. 

So ist z.B. bemerkenswert, dass ein Mitarbeiter, der in eine Management-Funktion aufsteigt, fortan neue Werte zu leben und zu erreichen versucht und dabei seine Charakterzüge verändert - nicht immer zum Gefallen seiner ehemaligen Kollegen bzw. neuen "Untergebenen". 

Dies geschieht nicht mit böser Absicht, sondern ist der Motivstruktur und dem Wertegeflecht der jeweiligen Rolle geschuldet.

Kulturelle Wertesysteme

Jede Kultur hat ihr Wertesystem. Und innerhalb von Kulturen gibt es Subsysteme, die gerne als Tugenden bezeichnet werden, welche teilweise miteinander konkurrieren oder sich ergänzen.

So sind z.B. die "preußischen" Werte (Tugenden) Fleiß, Disziplin, Treue, Ehrlichkeit, Verlässlichkeit, Teamgeist zu nennen, während uns Platon sog. Primärtugenden hinterlassen hat: Weisheit, Tapferkeit, Besonnenheit und Gerechtigkeit.

Und innerhalb jeder Kultur gibt es Subkulturen, die andersartige Ausprägungen oder Interpretationen von Wertvorstellungen leben.

Werte in Unternehmen

Innerhalb von Unternehmen (Firmen, Gesellschaften, Behörden) gibt es unterschiedliche Bewertungen von Werten - je nach Stellung und Position. Daraus resultieren Erwartungen und Wertvorstellungen, die implizierenden Charakter aufweisen. Es werden quasi Forderungen in das Unternehmen hinein, bzw. an die anderen Hierarchie-Ebenen gestellt. Damit verbunden sind auch grundlegende (hohe) Erwartungen (Grundmotive, Haltungen), die eine Plattform für Enttäuschungen oder Geringschätzung bieten.

Wir teilen diese hierarchischen Motiv-/Werte-Ebenen in 4 nachstehende Hauptgruppen (Rollenebenen) ein. Bemerkenswert ist, dass eine Person immer auf mindestens 2 aber auch auf allen 4 Ebenen Kollisionen mit den eigenen Wertvorstellungen haben kann: also im Konflikt mit sich selbst steht. Nachfolgende Grafik verdeutlicht die Ebenen:

 

Schaubild: Die grundlegenden Rollenkonflikte der 4 Grundmotive und Grundwerte
Schaubild: Die grundlegenden Rollenkonflikte der 4 Grundmotive

 
Hier das Ganze noch mal ausführlicher, mit den möglichen Rollen der jeweiligen sozialen Ebenen (soziale Dimensonen):

Rollenebene

Beispiele für Rollen

Grundmotiv(e)

EGO

Einzelperson, Einzelcharakter, Einzelschicksal, Einzelbedürfnisse,

Persönlichkeitsmerkmale.

Anerkennung, Wertschätzung, Entwicklung.

TEAM(s)

Abteilung, Arbeitsgruppe, Projektteam, Interessengemeinschaft, Freundschaft, Hobbyteiler, Leidensgemeinschaft, Flurfunktalker-Runde, Geschlechter, Rauchercommunity

Teamgeist, Gemeinschaft,

Beziehungen,
Schutz durch die Gruppe.

MANAGEMENT

Geschäftsführung, Vorstand, Aufsichtsrat, Prokurist, Geschäftsleitungs-Assistenz, Bereichsleiter, Projektleiter.

Kontrolle (Steuerung, Lenkung, Regelung).

INHABER

Unternehmer, Gesellschafter, Aktionär, Fondsmanager, Vermögensverwalter

Profit, Rendite, Stabilität

Die Beschreibung der o.a. 4 Haupt- bzw. Kernmotive in Unternehmen

Anerkennung (Ego, Selbst)

Dies heißt nicht unbedingt Lob. Anerkennung ist ein „wohlwollend akzeptiertes Erkennen“ - z.B. eine Art Wertschätzung dafür, dass das andere Team-Mitglied "als Person einfach nur da ist" und Teil der Unternehmung bzw. des Spiels ist.

Zu bedenken ist, dass auch Führungskräfte sowie natürlich auch die Geschäftsleitung im Grunde nur Mitarbeiter und kollektive Teammitglieder  - also auch Egos (Ichs) sind. Auch sie brauchen, zusätzlich zu den ihrer Rolle anhaftenden Motivbefriedigungen, Anerkennung. Deswegen betreiben gerade die „oberen“ Ebenen ein (inneres, zumeist unbewusstes) Rollenspiel, was das Ganze komplex machen kann.

Anerkennung ist eine Art Grundnahrungsmittel für das Ego (Selbst), das den geistigen Stoffwechsel anregt und Lust auf Lebensqualität für sich selbst und auch andere erzeugt. Dies ist die Basis für Wertvorstellungen.

Teamgeist (Teams, Sub-Gruppen)

Innerhalb einer Gruppe herrschen bestimmte dynamische Prozesse, welche sich auf das Wohlbefinden jedes Einzelnen auswirken können. Wenn diese Dynamik nicht durch die zuständige Führung in eine Art "Spirit" verwandelt werden kann, so entsteht sie von selbst. Ein Beispiel ist der sog. "Flurfunk" oder auch die versteckte "Grüppchenbildung", innerhalb von Teams bzw. Abteilungen, aber auch abteilungsübergreifend. Diese vom Ego motivierten Kommunikationsformen sind schwer kontrollierbar und können die „gute Stimmung“ langfristig massiv beeinträchtigen.

Teamgeist kann durch das Triggern, Forcieren und Ausleben gemeinsamer Werte erzeugt und genährt werden. Gute Führung mit Leitwerten besteht darin,

  1. Werte (in verständlichem Bezug auf die Vision und Zielsetzungen) vorzugeben,
  2. diese vorbildlich selbst zu leben,
  3. die Wertschöpfung durch Wertschätzung zu aktivieren,
  4. eine Feedbackkultur zu erzeugen, die Maßstäbe abgleicht (Erwartungen und Benchmarks)
  5. und ein Spiel für die Gruppe zu etablieren, das aus Zielen, Freiheiten, Regeln, einer Herausforderung und einem relativ klar abgesteckten Spielfeld besteht.

Ebenso ist wichtig, dass die Führungsspitze eine „lebenswerte“ Mission erzeugen kann. Ein gutes, authentisches, individuelles und durchgängig „gelebtes“ Firmenleitbild kann hier äußerst nützlich sein, da es Orientierung schafft und den USP der Gruppe, Abteilung und/oder der ganzen Organisation verdeutlicht (transportiert).

Kontrolle (steuern, lenken, regeln)

Eine Geschäftsleitung bzw. eine Führungskraft will Kontrolle, im Sinne von "steuern, lenken, regeln". Dies liegt in der Natur der Sache, denn wir haben ja ein Ziel, das es zu erreichen gibt. Leider wird Kontrolle oft missverstanden und hin und wieder durch merkwürdiges und unzeitgemäßes Führungsverhalten erreicht. Dass man Kontrolle auf zwei völlig unterschiedliche Weisen praktizieren kann, ist weitläufig unbekannt. Besonders hier liegt großes Potential brach: wenn Führungskräfte wissen würden, wie Kontrolle auf motivierende Weise erreicht werden kann, würden sich Effizienz und Motivation um ein Vielfaches steigern lassen.

Profit

Inhaber (Gesellschafter oder Aktionäre) haben wesentlichen Einfluss auf die Art der Führung. Einem eingesetzten Geschäftsführer oder Vorstand muss (darf) nämlich die Kontrolle (Macht) gegeben werden, die Geschicke des Unternehmens zu lenken. Sie werden am Erfolg (Profit) gemessen und entsprechend behandelt.

Egal, welche tollen und hochtrabenden Ziele nach außen kommuniziert werden, letztendlich geht es um Profit - in über 90% aller Fälle. Das ist völlig legitim und dient dem Zweck einer wirtschaftlichen Unternehmung. Leider wird dies falsch kommuniziert - oder besser - "transportiert". Auch ist das Motiv "Profit" in vielerlei Hinsicht konträr und fast oppositionell zu den Motiven der Mitarbeiter und Teams (kollektive Motive), da es sich nach Abschöpfen und Ausquetschen anfühlt.

Mangel oder Ideal?

Je nach z.B. erlittenen Verlusten oder kulturellen Vorgaben verändern sich die Werte des Einzelnen und einer Gruppe. Wertvorstellungen resultieren aus zwei unterschiedlichen Gründen:

  • Aus persönlichen Idealen bzw. Idealvorstellungen
  • Aufgrund von Mangelerscheinungen

Wenn z.B. etwas fehlt (Verlust, Mangel), was dadurch hohe Lebensqualität verhindert, dann wird es zunehmend wertvoll und wichtig.

So bekommt der Wert „Gesundheit“ erst beim Auftreten von Krankheiten oder Gebrechen einen großen Stellenwert. Und in Gefangenschaft ist es „Freiheit“; wie am Beispiel der Bürgern des DDR-Regimes deutlich zu erkennen war.

Ideale - welche man in der Philosophie auch "ethische Werte" nennt - können allgemein z.B. Selbstverwirklichung und Gerechtigkeit sein oder konkret z.B. ein Beitrag zur Armutsbekämpfung oder das Optimieren des Bildungssystems, mit dem Anspruch, dass sich Kinder frei entfalten können sein. Natürlich liegt diesen Idealen auch ein Bewusstsein für einen zuvor ausgemachten Mangel zugrunde, jedoch unterscheiden wir in der Grundhaltung zwischen:

  1. getrieben sein, aus einem Mangel heraus, diesen auszugleichen zu müssen - und
  2. motiviert, ein optimistisch vorgestelltes Szenario mit Lebensqualitäten und Fülle zu erschaffen.

Der Unterschied ist gravierend, da hier konträre Geisteshaltungen zugrunde liegen, die sich bekanntermaßen stark auf unser allgemeines physisches und psychisches Wohlbefinden auswirken können.

Persönliches Wertesystem

Jeder Mensch besitzt ein eigenes Konstrukt aus Wertvorstellungen: Das, was uns wichtig ist, was wir bereit sind zu geben, was wir einfordern und vor allem auch das, was uns durch unsere Erziehung beigebracht wurde.

Die meisten Menschen machen sich über die eigenen Wertvorstellungen nur unzureichende Gedanken, insbesondere bei der wohlformulierten Interaktion mit anderen Menschen und Gruppen. Dabei ist es – insbesondere in Bezug auf Integrität – enorm wichtig, zu wissen, welche Werte man "lebt" bzw. fokussiert.

In kollektiven Systemen ist es daher ratsam, regelmäßig nach diesen persönlichen Werten jedes Einzelnen zu fragen und darüber zu diskutieren. Dadurch können Erwartungen wahrgenommen und in Prozessen, Positionierungen und Förderungen (auch Forderungen) berücksichtigt werden.

Geben oder nehmen?

Wenn Menschen davon sprechen, was ihnen besonders wichtig ist, gilt es kategorisch zu unterscheiden, welche der beiden nachfolgenden Gründe für die jeweilige Wahl des Wertes ausschlaggebend sind. Ein Wert kann für eine Person wichtig sein, um

  1. diesen selbst zu leben und zu "spenden" (innere Motivation nach außen gerichtet) oder,
  2. um diesen einzufordern, ohne sich selbst dazu zu verpflichten (verlangte und/oder erwartete externe Motivation).

Der zweite Grund ist oft Verursacher von Konflikten in der Kommunikation, besonders dann, wenn dies unbewusst abläuft. So kann dies bei der einfordernden Person selbst ein latentes Gefühl von Unzufriedenheit auslösen, ohne sich dessen Ursache konkret bewusst zu sein. In der Psychotherapie sollte dies daher berücksichtigt werden.

Ein interessantes Phänomen ist, dass es Menschen gibt, die bestimmte Werte einfordern, diese aber selbst nicht „leben“. Insbesondere in der Interaktion von Hierarchie-Ebenen kann dies beobachtet werden; z.B. „Erwachsener / Kind“, „Vorgesetzter / Untergebener“, „Staatsorgan / Bürger“, „Lehrer / Schüler“, „Theologe / Gläubiger“. Dieses fordernde und auch teilweise „fingerzeigende“ Verhalten ist eine wirkungsvolle Möglichkeit, die eigenen Unzulänglichkeiten und Mängeln zu vertuschen.

Im Idealfall sind beide Gründe ausgewogen vorhanden, wobei der Erste als Auslöser mit gutem Beispiel (Vorbild) vorausgeht.

Mensch oder Maschine?

Nicht nur Menschen haben - bzw. erzeugen - Werte, sondern auch programmierte Maschinen. Mittlerweile sind Maschinen auch in den Bereich der bisher vom Menschen vorbehaltenen subjektiven Messbarkeit eingedrungen, da eine absolute Trennung dieser beiden "Geschöpfe" nicht immer möglich ist.

Maschinen - vor allem Computer - sind Gebilde mit automatisch ausführenden Mechanismen (mechanisierte Rituale), die den Willen und die Motive - dadurch auch Werte und Wertvorstellungen - des Menschen umsetzen. Oft in massiv potenziertem Ausmaß, was ja der ureigene Grund des Menschen war, solche Maschinen zu bauen.

Vorsicht ist geboten, wenn dieser Prozess der Potenzierung ausufert bzw. der Mensch die Kontrolle verliert. Denn auch bei Werten gilt: „Die Dosis macht das Gift“.

Deswegen dürfen Maschinen nicht sich selbst überlassen werden, sondern in deren Wertschöpfung an die sich verändernden Ziele und Bedürfnisse (Wertvorstellungen) angepasst (optimiert) werden.



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Letzte Bearbeitung am 13.11.2017

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